1. Pertumbuhan Organisasi
Ada empat cara pertumbuhan organisasi , yaitu melalui kegiatan :
1) Ekspansi.
2) Diversifikasi.
3) Pengembangan Teknologi.
4) Perbaikan Teknik Manajerial.
1. Ekspansi
Strategi ekspansi dipakai oleh Philip Morris pada saat membeli Kraft,sehingga membuat Philip Morris menjadi lebih besar dalam industri makanan.
2. Diversivikasi
Pertumbuhan ini muncul dari berbagai macam bentuk usaha, seperti pengembangan produk dan jasa yang baru, integrasi vertical dan diversifikasi konglomerasi.Contohnya adalah Paramount Communications yang memiliki berbagai bidang usaha, sepertiParamount Pictures, tim bola basket New York Knicks dan penerbit Simon and Schuster.
Pertumbuhan ini muncul dari berbagai macam bentuk usaha, seperti pengembangan produk dan jasa yang baru, integrasi vertical dan diversifikasi konglomerasi.Contohnya adalah Paramount Communications yang memiliki berbagai bidang usaha, sepertiParamount Pictures, tim bola basket New York Knicks dan penerbit Simon and Schuster.
3. Pengembangan Teknologi
Pertumbuhan ini muncul dari dampak aplikasi pengembangan teknologi sebuah organisasi, seperti Federal Express yang tumbuh dengan cepatsebagai akibat penggunaan teknologi komputer dari mulai penerimaan paket sampai penyampaian paket ke konsumen.
4. Perbaikan Teknik Manajerial
Pertumbuhan ini muncul sebagai dampak dari prosesmanajemen yang dimodifikasi dan diperbaiki sehingga menimbulkan efisiensi. Contohnyaadalah IBM yang mempunyai kader manajer yang handal dan memberikan kontribusi terhadap proses manajemen, sehingga memberikan daya dorong yang luar biasa bagi pertumbuhanorganisasi.Model Pertumbuhan Organisasi
Pada permulaan tahun 1970-an Larry Greiner menyatakan bahwa evolusi organisasidikarakteristikkan oleh tahap pertumbuhan yang panjang dan tenang yang selanjutnya disebutevolusi, kemudian diikuti oleh periode kekacauan yang disebut revolusi. Model pertumbuhanorganisasi meliputi lima tahap, yaitu sebagai berikut :
Pertumbuhan ini muncul sebagai dampak dari prosesmanajemen yang dimodifikasi dan diperbaiki sehingga menimbulkan efisiensi. Contohnyaadalah IBM yang mempunyai kader manajer yang handal dan memberikan kontribusi terhadap proses manajemen, sehingga memberikan daya dorong yang luar biasa bagi pertumbuhanorganisasi.Model Pertumbuhan Organisasi
Pada permulaan tahun 1970-an Larry Greiner menyatakan bahwa evolusi organisasidikarakteristikkan oleh tahap pertumbuhan yang panjang dan tenang yang selanjutnya disebutevolusi, kemudian diikuti oleh periode kekacauan yang disebut revolusi. Model pertumbuhanorganisasi meliputi lima tahap, yaitu sebagai berikut :
1) Kreativitas
2) Pengarahan
3) Pendelegasian
4) Koordinasi
5) Kerjasama.
Tahap 1 : Kreativitas
Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal darievolusi suatu organisasi. Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan produknya dan pasar. Disain organisasi pada tahap ini masih merupakan struktur sederhana dan pengambilankeputusan dikontrol oleh manajer-pemilik atau top manajemen. Komunikasi antar tingkatan didalam organisasi berlangsung intensif dan informal.Krisis yang muncul pada tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisiskepemimpinan, karena manajer sukar mengelola organisasi dengan hanya mengandalkan padakomunikasi informal. Oleh karena itu diperlukan manajemen profesional yang dapatmemperkenalkan dan mengimplementasikan manajemen dan tehnik organisasi yang makinkompleks.
Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal darievolusi suatu organisasi. Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan produknya dan pasar. Disain organisasi pada tahap ini masih merupakan struktur sederhana dan pengambilankeputusan dikontrol oleh manajer-pemilik atau top manajemen. Komunikasi antar tingkatan didalam organisasi berlangsung intensif dan informal.Krisis yang muncul pada tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisiskepemimpinan, karena manajer sukar mengelola organisasi dengan hanya mengandalkan padakomunikasi informal. Oleh karena itu diperlukan manajemen profesional yang dapatmemperkenalkan dan mengimplementasikan manajemen dan tehnik organisasi yang makinkompleks.
Tahap 2 : Pengarahan
Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis,komunikasi antar tingkatan menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan, sepertiaktivitas produksi dan pemasaran. Pengambilan keputusan pada tahap ini bermuara padamanajemen baru dan manajer tingkat bawah tidak diikut sertakan. Keadaan ini akanmenimbulkan krisis otonomi, dimana manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam pengambilan keputusan. Pada prinsipnya solusi dari krisis otonomi tersebutadalah pendesentralisasian pengambilan keputusan.
Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis,komunikasi antar tingkatan menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan, sepertiaktivitas produksi dan pemasaran. Pengambilan keputusan pada tahap ini bermuara padamanajemen baru dan manajer tingkat bawah tidak diikut sertakan. Keadaan ini akanmenimbulkan krisis otonomi, dimana manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam pengambilan keputusan. Pada prinsipnya solusi dari krisis otonomi tersebutadalah pendesentralisasian pengambilan keputusan.
Tahap 3 : Pendelegasian
Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyaiotonomi yang lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemenlebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang. Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol, karena manajer tingkat bawah merasa nyaman denganotonomi yang diberikan, sedangkan top manajemen merasa takut organisasi akan dibawa ke berbagai arah. Oleh karena itu diperlukan suatu cara dalam mengelola jalannya roda organisasi.
Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyaiotonomi yang lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemenlebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang. Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol, karena manajer tingkat bawah merasa nyaman denganotonomi yang diberikan, sedangkan top manajemen merasa takut organisasi akan dibawa ke berbagai arah. Oleh karena itu diperlukan suatu cara dalam mengelola jalannya roda organisasi.
Tahap 4 : Koordinasi
Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap pendelegasian. Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf dan kelompok-
Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap pendelegasian. Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf dan kelompok-
kelompok produk dalam menjalankan fungsinya. Namun adanya koordinasi juga menimbulkankonflik garis-staf yang menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi.
Tahap 5 : Kerjasama
Jalan keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi adalahkerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi. Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk organik.Gambar 1. Model Pertumbuhan Organisasi, Larry Greiner (1970).Model pertumbuhan organisasi sebagaimana gambar 1, menunjukkan paradoks bahwatahapan pertumbuhan organisasi menimbulkan masalah tersendiri. Setiap tahap pertumbuhanmemunculkan krisis yang baru dan setiap krisis mengharuskan manajemen melakukan penyesuaian alat koordinasi, sistem kontrol dan disain organisasi.
Jalan keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi adalahkerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi. Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk organik.Gambar 1. Model Pertumbuhan Organisasi, Larry Greiner (1970).Model pertumbuhan organisasi sebagaimana gambar 1, menunjukkan paradoks bahwatahapan pertumbuhan organisasi menimbulkan masalah tersendiri. Setiap tahap pertumbuhanmemunculkan krisis yang baru dan setiap krisis mengharuskan manajemen melakukan penyesuaian alat koordinasi, sistem kontrol dan disain organisasi.
2. PENGERTIAN EFEKTIFITAS ORGANISASI
Organisasi adalah merupakan kumpulan dari individu dan kelompok sehingga keefektifan organisasi pada dasarnya adalah merupakan fungsi dari keefektifan individu dan kelompok. Secara lebih sederhana organisasi adalah kesatuan susunan yang terdiri dari sekelompok oarang yang mempunyai tujuan yang sama, yang dapat dicapai secara bersama, dimana dalam melakukan tindakan itu ada pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab bagi tiap-tiap personal yang terlibat didalamnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Organisasi biasanya berada dalam lingkungan yang bergolak dengan sumberdaya terbatas, lingkungan yang berubah-ubah sesuai dengan perkembangan zaman, perubahan tersebut akan memepengaruhi efektivitas organisasi. Dalam lingkungan demikian organisasi harus tanggap dan pandai mengantisipasi perubahan agar organisasi tersebut tetap dapat mempertahankan keberadaannya (exist) dan dapat berfungsi (functional). Agar organisasi dapat mempertahankan keberadaannya dan dapat berfungsi, maka organisasi itu haruslah efektif.
Untuk menilai apakah organisasi itu efektif atau tidak, ada banyak pendapat antara lain mengatakan bahwa suatu organisasi efektif atau tidak, secara keseluruhan ditentukan oleh apakah tujuan organisasi itu tercapai dengan baik atau sebaliknya. Teori yang paling sederhana ialah teori yang berpendapat bahwa efektivitas organisasi sama dengan prestasi organisasi secara keseluruhan, pandangan yang juga penting adalah teori yang menghubungkan tingkat kepuasan para anggotanya. Menurut teori ini sesuatu organisasi dikatakan efektif bila para anggotanya merasa puas. Akhir-akhir ini berkembang suatu teori atau pandangan yang lebih komprehensif dan paling umum dipergunakan dalam membahas persoalan efektivitas organisasi adalah kriteria flexibility, productivity dan satisfaction.
Dengan melihat organisasi sebagi sistem, usaha membahas efektivitas organisasi secara lebih komprehensif menjadi lebih mungkin. Memang dalam kenyataan sangatlah sulit melihat atau mempersamakan efektivitas organisasi dengan tingkat keberhasilan dalam pencapaian tujuan. Hal ini disebabkan selain karena selalu ada penyesuaian dalam target yang akan dicapai, juga dalam proses pencapaiannya sering sekali ada tekanan dari keadaan sekeliling. Kenyataan tersebut selanjutnya menyebabkan bahwa jarang sekali target dapat tercapai secara keseluruhan. Adam I. Indrawijaya. (2000:227).
Menurut Soekarno K. (1986:42) efektif adalah pencapaian tujuan atau hasil dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, fikiran alat dan lain-alat yang telah dikeluarkan/ digunakan. Hal ini berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata-mata hasil atau tujuan yang dikehendaki. Jadi pengertian efektivitas kinerja organisasi adalah pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan dikerjakan oleh setiap individu secara bersama-sama. Yakni efektivitas individual adalah harus merupakan sebab dari kelompok, begitu pula tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas kelompok adalah jumlah dari efektivitas individu. Hubungan antara pandanganpandangan tersebut berubah-ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis organisasi, pekerjaan yang dilaksanakan, teknologi yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
Berdasarkan kajian histories tentang perkembangan konsep keefektifan organisasi dapat dilihat pada awalnya sekitar tahun 1950-an, dimana keefektifan diartikan secara sederhana sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya.
Keefektifan organisasi dapat didefinisikan sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek.
II. PENDEKATAN-PENDEKATAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI
- Pendekatan Pencapaian Tujuan (goal attainment approach)
Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus diperhatikan. Pertama, organisasi harus mempunyai tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agar dapat dimengerti. Ketiga, tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada consensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.
Beberapa permasalahan dalam pendekatan ini antara lain adalah :
- apa yang dinyatakan secara resmi oleh sebuah organisasi sebagai suatu tujuan tidak selalu mencerminkan tujuan yang sebenarnya.
- Tujuan jangkan pendek sering kali berbeda dengan tujuan jangka panjangnya.
- Organisasi yang memiliki tujuan majemuk akan menciptakan kesulitan.
- Pendekatan Sistem (system approach)
Pendekatan system terhadap efektifitas organisasi mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika slah satu sub bagian ini mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negative terhadap performa keseluruhan system.
Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan hubungan yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang stabil.
Kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan system adalah hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang benar-benar penting. Keunggulan akhir dari pendekatan system adalah kemampuannya untuk diaplikasikan jika tujuan akhir sangat samara atau tidak dapat diukur.
- Pendekatan Konstituen-Strategis (strategic-constituencies approach)
Pendekatan konstituensi-strategis memandang organisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut untuk kelangsungan hidupnya di masa depan.
Kekurangan dari pendekatan ini adalah dalam praktik, tugas untuk memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan. Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini. Dengan mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer mengurangi kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat mengganggu sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan sebuah organisasi secara nyata.
- Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (Competing-values approach)
Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh dari pada hanya pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar criteria Efektifitas Organisasi yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenahi nilai-nilai bersaing. Masing-masing kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik.
http://muzakki82.wordpress.com/2010/03/23/efektifitas-organisasi/
